砸冰箱，砸仓库，他是如何让企业从负债147万到营业额千...
海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。“海尔”的创业史极其艰辛，是引导人张瑞敏的果断机智，也是他的执著坚持，更是更多的“海尔”全体员工的敬业精神，共同努力才有了“海尔”走向国际的美好前程。
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1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。
当时冰箱厂亏空了147万。当时最头疼的是便是开工资问题，到处去借钱，因为不是国有企业，银行不给钱，逼得他要自己想办法，他就到工厂旁边生产队去借钱。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一万，那时候几万块钱还是可以干不少事的。可以说海尔前期是被他酒一杯杯喝出来的！
海尔如同张瑞敏的妻子子女一般，所以张瑞敏并没有因为瑕疵放弃海尔。
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1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
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1992年，在青岛小白干路上的厂房里，获得中国电冰箱史上第一枚金牌的海尔已专心致志做了七年冰箱。那时海尔规模不大，却是中国电冰箱行业的领头企业。在社会的争论声中，海尔从冰箱扩展到其他家电产品，进入多元化发展阶段。
那一年，由爱迪生一手创办的美国GE公司到中国考察。GE高管们乘坐一架波音七三七专机在北京降落，辗转来到青岛。他们看好海尔的产品质量，确认这是最有发展前景的企业，要收购海尔。同时，他们看中海尔张瑞敏的领导能力，许给他一份“天价年薪”，那是人一辈子都花不完的薪水。
海尔张瑞敏拒绝了。对方说：“你们不同意，我们就找别人合作，进军中国市场后第一个目标就是打倒你!”海尔张瑞敏引用了罗斯福的话给对方答复：“我们唯一恐惧的就是恐惧本身。我们没有被困难吓倒，我们就什么都不害怕!”
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1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。
他认为：红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。
他到红星和中层干部们推心置腹，讲管理理念和经营心得，还让领导班子长期“驻扎”，要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
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当金融风暴来袭之前，海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。他再一次举起“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。
为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。
当金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。
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张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统管理的桎梏，提出并在海尔实践互联网时代的商业模式——人单合一双赢模式，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值；通过搭建机会公平、结果公平的机制平台，推进员工自主经营，让每个人成为自己的CEO。
现在，大家都称呼他“张首席”。张瑞敏目前的职务是海尔集团董事局主席、首席执行官，也是海尔的首席思想官、首席形象代表。连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员，被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”。
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